胜蓝股权解析连锁单店怎么对员工做股权激励日照

股权激励是一种通过经营者获得公司股权的形式，给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。

在新接的咨询项目中，遇到这样一个客户，是做烘焙行业的，有五家连锁店。主要是家族企业，之前员工流失比较大，后来拿其中一家店面，给了店长5%的股权，老板说，怎么给了股权，店长的积极性还是不太高呢？

我提出几个问题：
店长是否有对应的考核？店面的业绩是否与他的分红相挂钩？
对于5%的股权对应的收益是否有测算，员工是否能自己算出自己干多少，能分多少？
有没有约定达到什么条件才能分红？
有没有进行相关合同文件的签署约定？
对于以上问题的答案都是否定的
很多企业老板都会存在这样的疑惑：
为什么我把股权给员工了，他怎么还是没有积极性？
单店的股权激励怎么做才有效果？
给到员工的激励股份到底要不要员工出钱？
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对于一个单店来说，我们应该怎么做股权激励，才能获得实际的成效呢？

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老板与员工的两种模式

首先我们先来看一下老板与员工之间的两种模式：

**是雇佣模式：老板与员工之间是雇佣与被雇佣的关系，员工从内心会觉得我是给老板打工的，你给我多少钱，我干多少活。老板对员工行使管理职能，而员工服从老板的管理。这种模式下，员工是被动的，他会觉得我是在给你干，所以很多时候就会出现一些矛盾。

老板觉得我给了他这么多的工资，还有各种福利，为什么他的心总是不在这？而员工总会觉得，这个店都是你老板的，我在规定的时间内把活干完，拿我的工资就好了，为什么要多付出一点呢，跟我又没什么关系，更关注自己的利益。

*二是合作模式：共同经营一家店，共同出资、共同经营、共担风险，双方是合作关系。而这种合作模式从原来的雇佣制变成了合伙制，同时员工的身份也发生了变化，从原来的员工变成了股东之一。而这个店的每一分花销与收入都与他有关系，他更关心店的整体利益。

目前来说多数的企业都属于**种合作模式。

在这种合作模式下，老板更想解放自己，成就员工。让员工更多的参与、分享、承担，关注店面的利润，提高员工的积极性，从而就有了对员工的激励。这也是从**种模式向*二种模式的转变，但是在这种转变下，如何能够有效的过渡，成了很重要的问题。

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实操建议

实际操作中会遇到很多问题：我建议是从以下三个方面去考虑
明确店面发展方向，形成目标和价值观的统一

首先老板本人要向员工去传递店面的发展，让大家看到有未来，有奔头，跟着老板好好干，能获得收益和梦想。

同时也要明确目标，制定目标是一种策略，不是为了制定而制定，是为我们行动赋予意义。给我们动机赋予理由。才能更有动力，有方向的去完成。

最后双方要达成一种共识：站在店的角度，我们如何让店面做的更好，如何让店面相关的利益者都能产生更大的价值，为什么要做这种合作方式的转变，对员工来说意味着什么，他需要付出什么，他又能获得什么？

这种思想的交流和价值的统一，是形成双方共同的认知。在传递的过程中帮助员工树立梦想，比如通过大家的努力，员工的收入可以一年之内提车，二年之内买房，或者个人收入达到多少等。而老板则形成角色的转变，从原来让员工为我干，变成成就员工，让员工自己为自己干，帮助员工实现梦想。这种角色和认知的转变，促使老板有了使命感－－帮助员工，成就别人，较终达到精神上的升维，使创业变得更加有意义。
先试点，再复制

（1）先拿一个店，进行试点，试点成功的情况下，逐步完善体系，形成标准。
一是激励的标准，二是店面的运营、管理以及操作等的体系、标准、流程的完善。这些是支撑店面可持续发展的基石。

（2）让一部分人先看到收益

可以先从店长或者核心人员，通过一年的实际运转，让他们实际获得收益，先看见。这个过程可以让员工看到实际付出就有收获，同时也能取得员工对老板的信任，确定老板是说到做到，让其他的员工看到希望。再进行*二次激励的时候，可以扩大激励范围，而此时的员工会更加激励的参与。
采用合适的模式，明确规则
（1）对于单店来说，一般建议先从干股或者虚拟股开始，这样的方式是先从分红权益开始分，会相对简单，既不会对单店上层的主体公司股权有什么样的影响，也不用去进行工商的注册手续，对老板的决策权也不会造成什么影员。

同时员工应该就其获得的分红权益出一部分资金，可以保证金或以押金的形式体现。钱在那心在那。对于老板来说，并不是为了从员工这里获得多少钱的投入，而是能让员工放入更多的精力，可以长期的与店面的利益形成一致，达到留人和激励的效果。

（2）进入条件和约束机制要匹配。

进入条件的设定是为了在选择激励对象的过程起到公平、公正的原则，形成一种奋斗和竞争的精神。不是所有的人都可以成为被激励者，享受股权带来的收益。股权激励其实是以股权为纽带，形成一种有效的、长期的激励体系，重点在于激励，而激励的背后是约束，如果没有形成有效的约束，激励的效果和呈现，较终会大大折扣，或者起不到作用，就会形成上面案例中出现的问题。

没有约束的条件下，还容易形成吃大锅饭的情况。比如某烘焙店对员工A和B同时进行了激励，两个人的职级和工作内容差不多，给到的分红权益基本相等。但是没有进行什么约束和考核的对应。当年A很努力的工作，将个人业绩提升了30%，而B干的和以前没有什么区别，中间还经常请假。到了年终的时候，店面盈利，按照分红权益进行分红的时候，A和B分到的基本一样。这种情况下A一定觉得不公平，*二年A要么离职，要么像B一样，不会再认真的、努力的工作。

（3）退出体系**安全

人在股在，人走股收。股权激励的本身，无论是用什么方式，都是基于员工本身在店里的付出，以人力资本为考虑的，所以将员工变成合伙人的前提就是人要在职。过程中出现离职或者被辞退的现象，所获得的股权或者对应的分红收益权是要收回来的。对于单店来说需要激励那些真正有才干的人，将收益分享给真正为公司创造价值的人，才能起到实际的效果。
 
所有约定内容形成方案或者协议

要将前面我们设定的内容形成方案或协议，双方基于信任的基础上签定。对员工和公司（店）都是是一种**。

华为在实施股权激励的早期，出现过员工离职后与公司纠纷的问题。员工认为应该按照华为的净资产来计算回购他持有的华为股票，但是华为在与员工签定的股权激励相关文件（协议）中的约定是按他当时的出资额进行计算。最后法院的判决是以华为与员工签字的相关文件（协议）约定的为准执行。

员工也会担心，对于老板承诺的分红，到时候会不会实际发到手中。这种案例现实中有很多，有些老板实行股权激励后，当年利润增长幅度过高，一看分红过多，立码就变卦，不分红或者少分红，这种情况我们一定要避免。老板与员工之间的信任较重要，破坏信任很容易，建立信任很难，而这种信任的建立主要取决于老板的诚信，是否说到做到。

我们既然做股权激励，对于员工也好、公司（店）也好，所有的约定都应该形成有效的文本，双方认同签字，口头的约定没有意义。

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总结

对于单店来说，操作上较主要的是老板与员工的价值观一致，员工做到积极主动，为自己的利益贡献个人的能力，老板做到诚信，说到做到，双方才能合作的更久。

同时企业也要做好员工的晋升体系，并加强员工技术的培训和员工价值观的教育，提升内部的核心文化，形成强有力的作战团队。